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評価制度構築コンサルティング

評価制度の全体構想

評価制度とは、経営理念と経営計画を社員全員で実現させるマネジメント手法です。
理念に基づく行動、事業計画に基づく仕事の改革など、会社の進むべき方向を示し、社員を巻き込んで実現させることが、評価制度を構築・運用する目的です。
したがって、評価制度の見直しは、制度を構想する前に、「理念の行動化とは何か」「事業の変化の方向とは」について、トップと役員、役員と管理職が深く討議する場を持ち、実現プロセスを共有するところからはじめます。仕組みや帳票ツールの見直しの前に、評価の本質から改善します。

評価制度の全体構想

マネジメントプロセスの改善

「評価とは指導である」これを管理職に理解徹底させることから運用改善を進めます。
職場において、日常の仕事と評価を直結させ、仕事のプロセスを指導し、プロセスの改善を上司と部下の間で、共に進めるマネジメントの確立こそが評価運用見直しの要点です。
管理職向け教育研修、マネジメントコーチングを通し、マネジメントレベル向上を指導します。

重点課題評価の構築

目標による管理の運用から、組織的に合意が成された「重点課題目標」に対する達成度評価を構築します。上下間、部門間のコミュニケーションから生み出すプロセスマネジメントの手法を導入し、目標管理を真に役立つマネジメント手法に切り替えます。同時に、徹底したPDCAの仕組みを確立し、重点課題評価を「仕事と人材の指導」そのものに切り替えます。

重点課題評価の構築

業績評価の構築

財務業績評価とは、成果主義のためにあるものではありません。組織単位の短期成果の検証は、適切にコントロールされる限り、不可欠な予算実績管理の経営手法です。財務業績は、組織単位の評価指標であり、個人に展開する段階で無理が生じているのが現実の問題点です。事業戦略を軸に展開する目標管理と財務業績評価を切り離し、結果とプロセスの捉え方の違いを評価制度に反映させます。財務業績は、組織管理職以上の業績責任とし、毎月の財務レポートの積み上げを組織的に評価フィードバックする仕組みとするのがポイントです。

職務基準評価・人材成長評価の構築

職務に基づく人事処遇と社員の成長に基づく人事処遇をバランスさせる人材評価の仕組みを構築します。
職種と等級階層レベルにより仕事基準と成長基準にウェイトを設け、求められる仕事の成果と成長の姿について、現場の実態に合わせた評価基準として作り上げます。職場を巻き込んだプロジェクト形式で、具体的だが細かすぎず、抽象化した表現にも的を外さない、評価基準の作成を進めます。職務基準書は、仕事基準と成長基準の2軸で構成し、全ての社員の「成長ガイド」として活用します。

職務基準評価・人材成長評価の構築

経営理念・行動評価の構築

企業の基本理念と顧客への提供価値とは何であるのか。企業存続の目的を成文化し、社員の行動指針としてキーワード化します。経営理念・行動評価とは、その企業が大事にする精神を、社員の行動として体現させるための評価手法です。経営理念を語る会や、理念行動社長賞など、職場活性化と人材育成手法を組み合わせ、経営理念・行動評価を構築します。

人材育成会議

評価調整すり合わせ会議を、人材育成を目的とした会議に切り替えます。
どのような仕事を担当させたのか、どのように指導したのか、本人の取り組みは目を見張るものがあったのか、直属の上司が部門単位の検討会でプレゼンし、管理職の間で人材育成の方向を討議します。人材育成会議の検討事項、それに基づく人事処遇と、人材活用の方向性立案まで、経営人事の基本プロセスを仕組み化し、人事に戦略性を持たせるプログラムを提供します。

人材育成会議

評価者の育成

「評価者は指導者である」と同時にプレイングマネージャーでもあります。
こと評価においては、マネージャーとしての役割が求められることを認識することが重要で、プレーヤーとしての忙殺状態を、マネジメント放棄の理由にするべきではありません。上司は、プレーヤーとしての自分の仕事の半分を、未熟な部下に与え、部下を指導し、成功させることが仕事です。人材の育成は、仕事を通してしかできないことを再度、理解することが必要です。部下を育成する評価者のレベルアップは、会社の成長に必須です。
人材育成をベースに据えた評価者育成プログラムを、企業ごとに研修プログラムとして構築、人材を育てる評価者の育成を実施します。

評価者の育成議
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