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人件費管理の仕組み構築コンサルティング

人件費分析-"時間軸で人件費を管理する

業績と人件費の適正なバランスを維持する政策は、企業経営の根源的なテーマです。
人件費の適正化により安定経営を維持するには、業績と人件費分析に基づく、中長期人件費政策の立案が不可欠です。目先の人件費圧縮に留まることなく、中長期を見据えた事業と人件費投資のバランスの構想を提言します。経営トップ、役員、人事担当者向けの経営人事コンサルティングプログラムです。

【人件費分析項目(例)】
  • 過去5年の業績・人件費の分析と課題提言
  • 過去5年の人員構造と人件費推移の分析と課題提言
  • 中長期人員構想と人件費推移、未来予測(10年後)
人件費分析

中長期要員計画と人件費計画の立案

10年後の業績において人件費だけが、唯一、予測可能な業績指標です。売上・粗利・営業利益は未知数ですが、未来の支払額として人件費だけが確定さているようなものです。人事労務管理の法的背景を捉えると、この課題認識なくして経営人事の未来構想は描くことができません。
労務リスクを考慮すると、性急な手を打ちにくいのが人件費管理です。労働法の観点から労務リスクを発生させない中長期人件費計画を提言します。

【人件費計画項目】
  • 中期・単年度業績連動人件費計画
  • 中期長期・要員計画と人件費計画
  • 要員計画に基づく昇格者人数計画
中長期要員計画と人件費計画の立案

等級昇格人員管理

人件費の課題の根源には「人員構造」のアンバランスが存在します。
人員構造は企業ごとの経営人事の歴史の延長線上にあり、未来の経営人事にも影響します。自社の人員構造と人件費課題を洗い出し、事業構想に合わせた「人材構造」のシミュレーションを行います。「人材構造」とは、人事管理の視点を年齢軸から実力軸に切り替えた基準であり、等級昇格と等級降格で運用します。未来型人件費計画と合わせて、各等級の昇格人数を管理していく経営人事基本政策を確立します。

等級昇格人員管理

給与制度構築(成長に報いる給与)

給与とは、人材の成長を認め貢献の期待に対して支給する報酬です。
人材の成長を認めるキャリア給と人材の貢献に報いる職責給、2軸の給与制度を体系化し、成長に報いる報酬基盤を整えることが、社員の帰属意識と貢献意欲を高めます。給与は、中長期的な報酬管理の手法です。その影響は社員の成長に時間軸であらわれます。人材の成長を志向する企業には、人材を育てる給与が必要です。

給与制度構築

賞与制度構築(業績貢献に報いる賞与)

賞与とは、仕事への取り組みと業績貢献を認める(ほめる)ための報酬です。
全社業績と個人の貢献に応じて配分される賞与の仕組みが、社員の業績貢献意欲を持続させます。業績貢献意欲を高めるマネジメントは、賞与だけで成立するものではありません。しかしながら、貢献に報いる賞与の欠落は、フェアな人事の妨げとなります。全社業績と人件費(賞与原資)の連動、個人貢献と賞与配分の連動を社員が理解できる仕組みとして構築します。

賞与制度構築

退職金制度構築

適格年金制度の廃止に伴う退職金見直しプログラムを提言します。
退職金制度の設計を誤ると、中長期の積立金負担が業績圧迫要因となり兼ねません。企業を維持存続させ、安定経営を継続するには、支払い可能な退職金積立額と社員の将来への期待のバランスをとることが必要です。雇用延長時代を迎え、自社の退職金のあり方を再考するプログラムです。

インセンティブ制度構築

金銭的報酬(短期インセンティブ)を軽視する風潮がありますが、それは社員の本当の気持ちでしょうか。現金支給を問わず、実績に対する短期の報奨金は、誰にとっても嬉しい仕組みです。
ただし前提として、成長を認める給与や業績貢献をほめる賞与があってこそ、短期インセンティブが有効に機能します。むしろ、インセンティブは「不公平」がものを言います。公正であることは原則ですが、ねらいを絞り短期間でメリハリをつける報奨金が、社員の瞬発力を生み出します。

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