これは、賞与の支給時に管理職が部下一人ひとりに賞与明細を手渡しすると同
時に、きちんと今期の活動に対する評価をフィードバックしていますかという
問いかけです。
評価とは「Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ」という単調な標語のことではなく、仕事の取
り組み内容の良し悪しを伝えるということです。賞与とは、社員一人ひとりの
貢献度をしっかり認めて支払うものです。支払うのはもちろん会社ですが、管
理職一人ひとりに部下の賞与を自分で決めて支払っている感覚を持たせたいも
のです。第一に、賞与はどこから支払われるのか、賞与原資の"出どころ"を
管理職が部下に説明できなければなりません。その次に、部下の貢献を評価す
るのです。
人件費は、付加価値からしか捻出できません。付加価値目標を達成しないと、
営業利益は残らず、人件費の支払い余力もなくなっていきます。この会社業績
に合わせた報酬を業績連動報酬といいます。
業績連動報酬の仕組みを整える上では、下記の３つの原則があります。
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業績に連動する人件費決定メカニズムを持つということは、経営を安定させる
という効果と、社員に業績構造を理解させ業績向上と自分の仕事の関連を本気
で考えさせるという２つの効果があります。
経営の安定だけを考えれば、支払余力から人件費を決める仕組みを作ればよい
ことになりますが、それでは本当に強い会社をつくることはできません。社員
の力で業績を上げる強い会社にするためには、社員が業績向上に対し主体的に
考え、取り組む仕組みが必要です。
会社業績とは、競争環境に左右されるものです。しかし、その厳しさを受け止
め業績向上に責任をもって経営に参加してほしい、この想いを伝えることが人
件費を業績連動化することの本来の目的です。
単なる人件費削減であれば、経営の判断で正しい手順を踏んで断行できないわ
けではありません。しかしそれでは、業績に対する社員の当事者意識や自らの
仕事の改善、もう一歩高い目標に挑戦するといった前向きな行動を引き出すこ
とはできません。業績とはどのような構造で、人件費はどの利益から出るもの
なのかを理解させ、同時に社員に業績向上の必要性を認識させ、顧客開拓、商
品開発、サービス向上といった組織的な事業活動に責任感を持たせることがポ
イントです。
◇ ◆ ◇
人事報酬改革で業績回復を実現させている企業の事例を紹介します。この数年
間は業績低迷に苦しみ、固定費を賄うだけの業績を確保することができない経
営状態でした。経営トップは社員感情を配慮し、またどちらかと言うと業績と
は経営トップの責任であるとの考えから、蓄えを取り崩すことで、経営をやり
繰りしてきました。
しかし、そのような状況は長く続きません。
銀行への融資依頼が経営トップの仕事になってしまい、顧客開発と商品開発の
最前線が手薄になり、結果として社員に事業活動を委ねてしまいました。とこ
ろが、事業運営の指揮を委ねられた社員のほうは、数年間の業績赤字にもかか
わらず、賞与は満額支給され、給与は毎年増加し続ける環境に浸っていました
から、危機感もなければ対応力もなく、悪循環に陥っていたのです。
この会社でまず取り組んだことは、幹部社員に組織的な業績を上げる施策を徹
底的に追及させたことです。毎日の仕事を業績向上活動に切り替えることで、
不要な仕事を削減し、付加価値を生む仕事への転換を着々と進めました。時間、
場所、そして人の活用、いたることろにムダがありました。それを適正化する
現場の改善を行い、業績へのプラスの跳ね返りを実感させることが第一のステ
ップでした。その上で、業績に見合わない人件費の適正化に取り組んだのです。
生々しい話ですが、賞与カットや人員削減に取り組みながら、業績向上の取り
組みに挑戦してきました。そしてリーマンショックと呼ばれる金融危機を迎え
るちょうどその時期に、世の中の企業とは反対に、黒字化を実現し、着々と体
質改善に取り組んでいます。
体質改善には余剰を切り詰める短期的な取り組みと、社員の意識と行動改革と
いう中期的な取り組みを同時に進行させています。そして、この景気の下でも、
会社業績の黒字化を反映させ、年末賞与は増額を実現しています。
何より、社員が「報酬は業績から捻出されるものだ」という認識ができ、経営
の舵取りが機能しています。本当の意味での筋肉質を実現させた企業の一例で
す。
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会社業績に連動した賞与原資、自分の貢献度に応じた賞与配分、成長が認められ
た証としての給与。人事諸制度の一つひとつの使い方が、社員の仕事と向き合う
姿勢を確立していくのです。
仕事を通して成長を積み重ね、給与が上昇する実感。仕事の貢献により賞与額が
増額した実感。そして、会社が顧客から認められ、業績向上に結び付いた実感。
同時に業績向上からしか給与も賞与も「でどころ」はないのだという実感。業績
向上も業績ダウンも、実は自分たちの仕事の取り組みでしか実現できないのだと
いう実感。これらの事業体験を重ねてこそ、社員というものは、経営幹部と同じ
ような事業観を確立していくのだと思います。
ところで、総額人件費管理の手法とは具体的にはどのような経営人事施策であり、
一つひとつの制度にはどのような効果があるのでしょうか。人件費管理を時間軸
で計画することは、経営における人件費を扱うときの要点です。人件費とは「下
げる」ものでもなく、「上げる」ものでもなく、「計画化する」ものだというス
タンスが経営人事に必要です。そして、どのように業績と連動させるかが大切で
あり、経営幹部の腕の見せどころです。なぜなら、この業績連動の方式と程度で、
社員の事業観というものが確立されてしまうからです。
たとえば、トップに一任の方式であれば、顧客を見るよりトップしか見ない組織
体となることが想像できます。また、年収の５％程度が変動する方式であれば、
報酬はもらって当然の意識は払拭されないでしょう。わが社の業績とは何であっ
て、業績を上げる取り組みとはどのようなものなのか、業績の計画と人件費の計
画が社員にわかるかたちで示されてこそ、業績連動は機能するものですが、何よ
りもこの「業績と連動させて計画する」という施策がスタートです。
先に人件費を時間軸で管理すると書きましたが、この点は実務要素が多いので、
端的に紹介をするに留めます。①短期で人件費をコントロールするのが賞与
です。②中期的にコントロールするのが給与です。そして、③５年から１０年の
長期間で人件費をコントロールする方策が等級人員管理です。
多くの企業の現場を見ている感想ですが、これからの経営人事の課題とは、この
「等級昇格人員管理」を機能させることです。これは、中長期人員計画に基づく
昇格者数を管理することですが、大切なことは人数を管理することではなく、ど
のような事業で、どのような業績をあげ、どのように仕事が変化し、どのような
人材が求められるのか、そして、今いる人材に対しどのような仕事を通した成長
の機会を与え、どのような期待を伝えるのか。そのことで社員の皆さんが、経営
幹部と同じように寝食を忘れて没頭できるほどやりがいを感じるような仕事観を
確立させることができるのか。この点をよくよく考えて経営人事政策を組み上げ
ることです。
５年後の組織図には、どのような顔ぶれが活躍しているでしょうか。１０年後の
組織図では、今の幹部社員は皆、名前がない（定年退職している）可能性もあり
ます。今いる人材にどのような経験を積ませて、今いる経営幹部を格段に上回る
次世代を生み出す構想こそが、等級人員管理の極意です。
経営幹部の皆さん。今いる人材は、皆さんを格段に上回る経営幹部として活躍が
期待できますでしょうか。社員の意識を変え、仕事を変え、組織文化を塗りかえ、
将来の経営幹部を強い人材に成長させること、これが業績を連動させる人件費
管理のゴールです。再度、経営人事を点検してください。
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毎月の給料、年末の賞与など、資金繰りに走り、ギリギリの収益から「人件費」
を絞り出している経営の苦心など、どこ吹く風といったところです。ところで、
給料はもらって当たり前という感覚はどうして生まれてくるものなのでしょうか。
給料は「価値ある自分の仕事」によって獲得するものといった正常な感覚を維持
するにはどのような経営人事の取り組みが必要なのでしょうか。
業績と連動する人件費管理とは、会社と向き合う社員の意識を根底から転換さ
せる経営人事施策です。もらえるという感覚か、それとも自力で稼ぐ感覚か。
目先の収入が目的なのか、あるいは長い目で見た自己成長こそが仕事の目的と
捉えるのか。経営人事政策の積み重ねが、社員の職業観に少なからぬ影響を与
えることは間違いありません。
経営幹部を志すマネージャーが、特に気をつけたいのは、業績連動型の人件費
管理が、短絡的なリストラ方策であったり、短期的な利益捻出方策であっては
ならないということです。これは、業績連動型の人件費管理を否定するものでは
ありません。むしろ、社員の仕事に対する姿勢を切り替え、自分の仕事が組織
にどのように貢献し、組織の成果として社会から会社の価値を認められる行為と
つながっていることを理解させる経営人事施策として活用するべきです。
これを一言でまとめると、事業観と表現することができます。経営幹部の皆さん
にはご自身の経験を思い出していただきたいと思います。事業の成功のために
奔走し、寝食を忘れ仕事に没頭したその先に、自己の立ち位置というものを見
出してきたのではないでしょうか。誰しも今の自分を確立した背景には、事業
との格闘があったはずです。その格闘の背景には「業績」との戦いが常にあった
のではないでしょうか。会社の業績を上げること、固定費をまかなうだけの事業
収入を得ること、会社が生存するための「業績」を上げる仕事との格闘があった
からこそ、自己の精神に事業観が形成されたのだと思います。
＜続く＞
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キャリア形成を重視する企業では、等級昇格を人材の成長を認める機会とし、
昇格辞令とともに「次の昇格までの成長課題」をセットで示しています。
等級昇格を「自力で登る階段」と位置づけ、本人が自分の成長計画を立案する
流れを確立させています。エスカレータ方式ではなく、学習を重ねて成長課題
を克服し、認められた人材が階段を一歩登るという人材成長プロセスを等級昇
格の仕組みに織り込んでいます。
「成長課題」とは、新しい知識を身につけスキルに磨きをかける社員個々人で
設定するテーマのことです。そのガイドラインとして人材要件が職種別に用意
されています。人材要件を上手く活用している企業は少ないのですが、キャリ
ア形成を重視する企業では、一人ひとりの成長課題のお手本集として活用して
います。
こうしてみると、キャリアを重視する人事の根底には「仕事を通した人材育成」
という考え方が守られていることがわかります。「仕事を通した人材育成」は
多くの企業で重視されている経営人事のテーマですが、人を育成する仕組みと
して等級昇格のような組織に統一的に適用する制度として確立されているケー
スはあまり多くないというのが現実です。
ここでのポイントは、成長課題への取り組みが「大きな仕事を担うこと」で
あるということです。日常レベルの仕事ではなく、今の自分の力量を上回る
「大きな仕事」に挑戦し、常に自己研鑽に取り組むことが成長には欠かせな
いのです。周囲から認められ組織の上層に立つ人に共通することは、「大き
な仕事を担った経験」があることです。
誰も手を付けたことがない仕事、新しい事業の立ち上げ、赤字事業からの撤退、
事業拠点の展開、海外進出など、なるほどこれは大きな仕事だという経験を積
んできているものです。
キャリアの積み上げには、実はこのような経験と同時に、それを機会に学習す
るという取り組みが必要です。さて、皆さんの会社では「大きな仕事を任せる」
職場環境になっているでしょうか。
多くの企業での悩みの種は人材が育っていないということです。「我が社は人
材が育ち、人材の宝庫だ」と胸を張れる企業は世の中でいう一流企業であって
も見たことがありません。
事業環境を眺めると、日本市場はどんどん縮小し、"スモール経済"です。
さらに"スモール企業"が"スモール職場"に、そして"スモール人材"に成
りかねない背景があります。そこで意図して「大きな仕事」を任せる職場をつ
くり、学習に取り組む仕掛けを用意するというのが、経営人事に求められる人
材育成の仕組みづくりです。
大きな仕事に挑戦し、その壁を乗り越えるために学習を重ね、試行錯誤や創意
工夫が認められて「職業人生の階段を一歩登る」このような体験を積み重ねる
機会を意図してつくること、これが人材育成に必要なことです。
さて、皆さんの会社でも等級昇格制度を導入していることと思います。職能資
格型から成果型への人事制度の見直しを行った企業もあると思います。
しかし、人事制度の見直しを行った企業でも、昇格・降格のテーマについては
手付かずになってしまってはいないでしょうか。
仮に等級昇格の仕組みを見直していたとしても、等級昇格の枠組みを活用した
人材育成が機能していないというのが経営人事の大きな問題であると思います。
職業人にとって地位や名誉や報酬以上に、自分の将来を左右する最重要テーマ
とは、仕事を通してどれだけのキャリアを積むことができるかということです。
逆風下の環境であれ、モチベーションが上がらない職場であれ、自分の"手に
職がつく"仕事を経験できる限り、社員は辛抱できるものですし、正常な心理
状態（メンタル）を維持することが可能なものです。逆説的に捉えると、ルー
チンワークの繰り返しと自己成長感のなさ、自己重要感が感じられない仕事に
長く従事することは、社員を疲弊させることに繋がります。
経営幹部の皆さん、社員は成長していますでしょうか。大きな仕事に挑戦し、
参考書籍を読みふける人材がどれだけいるでしょうか。キャリア形成を重視す
る企業では、実は経営幹部からこのスタートを切り出しています。そして、共
に挑戦するメンバーを認め、周囲の多くの社員がそれに続く環境を作っていま
す。経営幹部の共通の課題であるようです。
評価制度のねらいは何か。
「問題点を突きとめ、効率の上がる仕事の進め方を考えるようになってきた」
「顧客の声を受け止め、信頼関係を深める提案活動ができるようになってきた」
「コスト意識が芽生え、製造工程のムダ取り活動に対しチーム一丸で取り組ん
でいる」
現場最前線のいたるところでこのような変化が起きてくると評価制度を変えて
効果があったといえるでしょう。ところが実際は、例えば「企画力・行動力」
という能力評価基準を、「課題形成・問題解決力」という表現に切り替えコン
ピテンシー基準にしたなど、両方を比べてみても"抽象的"であり、あまり代
わり映えのしない程度の制度改定に多くの時間と労力を割いてきた会社が多い
ようです。
弊社に寄せられる相談の中でも、「導入した制度が悪かった。再び新しい評価
制度に切り替えようと思っている...」というものは少なくありません。
しかし、そう判断する前に、今一度再考していただきたいことがあります。
評価制度改定の前にマネジメントを機能させる取り組みを行ったかどうか。
つまり、評価制度を活用できるほどに管理職のマネジメント力を鍛えることが
本当の解決策ではなかったかということです。
マネジメントとは、仕事を組み立て、仕事を通して人材を育成することです。
評価制度改定の本当のねらいは、マネジメントの仕組みを転換し、管理職の
力量を磨くことであるという再認識が必要です。
本来、評価制度はマネジメント活動そのものであると捉えるべきです。
ところが、当事者である管理職には、そのマネジメントとは何であるかが理解
されないまま、評価制度の崩壊現象がはじまっているように見えます。現場の
問題を安易にも「コミュニケーションのあり方」にすり替え、モチベーション
の上げ方手法で目先を変えても、残念ながら経営人事の本質とも言える評価制
度を活用したマネジメントの確立という本筋からかけ離れるばかりです。
マネジメントとは「仕事変革の構造化（組み立て）」と「その仕事を通した
人材育成」であると書きました。つまり、組織メンバーの誰にどの仕事を分担し、
職場においてどのような変化を生み出すのか。仕事の効率化、顧客から信頼を
得る提案、コスト意識をもって工程を改善する仕事など、問題解決と人材活用・
育成を通して、職場のありたい姿を実現させるのです。このような管理職のマネ
ジメント活動があってこそ、組織の力で企業の成長を実現できるのです。
さて問題は、評価制度です。評価制度はマネジメントそのものであるべきであり、
「仕事と人材の課題」を顕在化させ、問題解決に取り組む仕組みこそが評価制度
だといえるのです。マネジメント行動を管理職の行動様式に叩き込み、仕事の組
み立てと人材の指導方法を切り替える取り組みこそ、評価制度を機能させるにお
いて求められるものなのです。
もう一つの問題は、これも最近の潮流なのかもしれませんが、世の中の管理職研修
の大半は、コミュニケーションとモチベーション向上に関するテーマばかりです。
マネジメントと正面から立ち向かうことを避け脇道を迂回する手法ばかりです。
インターネットで検索しても、部下との接点の取り方を教える講座はあっても、
マネジメントの本質を学習する講座は見当たらないのが現実です。コミュニケーシ
ョンとモチベーションは大事であることは確かですが、マネジメントを機能させる
経営人事テーマの学習講座が見当たらないのです。
本来、マネジメントの学習講座では、業績とは何で、事業経営をどのように捉え、
仕事と人材に一定の方向感を与える手法を学習することが求められます。それは
事例研究でもなく、自社の事業経営であり、自分の職場の仕事であり、チームメン
バーの育成と指導そのものを考えることが何より一番のマネジメントの学習です。
マネジメントは学問ではなく実務であるべきです。経営の実践を通してしか身につ
かない経営スキルだといえます。そう考えると「評価制度」とは、マネジメント力
を鍛え、マネジメントを学ぶ格好の材料であり、経営の実践そのものであるといえ
るのです。
経営幹部の皆さん、おそらく皆さんの会社でも評価制度が運営されているはずです。
仕事の構造化と人材育成を推進するマネジメントツールとしての機能を果たしてます
でしょうか。また、評価制度の運用そのものが管理職のマネジメント力量を鍛える
機会となっているでしょうか。再度、現場最前線の総点検をお願いします。
「マネジメントが先、評価制度がアト」― この原則で見直して下さい。
自社のマネジメントの見直しポイント（仕事の組み立ての問題点・人材育成の問題点）
を捉えて後に評価制度に手を加えてこそ、経営人事の視界が広がります。
評価制度改定は、組織マネジメントのあり方をじっくり考える機会としてください。
経営幹部が熟考するテーマです。
弊社、人材パワーアップコンサルティングでは、評価の仕組みを活用した「マネジ
メント力向上研修」に取り組んでいます。業績を起点に考え、仕事の再構築と人材
育成のプロセスを見直す学習プログラムです。多くの企業のマネジメントの実践プ
ロセスから作り出した弊社オリジナルの学習プログラムです。管理職の育成にお役
立ていただけると幸いです。
若くて闊達な組織ほど、追い風に乗ると勢いつくものですが、環境が悪化し
行動の結果が出なくなるとすぐに「モチベーションが上がらない...」などと
気弱な不満が出てくる組織は後者のタイプです。
"自律的で公正な"とはなかなか難しいもので、公正を求め平等であることが
重視されるあまり、悪平等へ流れる危険性を持っています。
こういう点からも、組織と人事の領域は、経営幹部の悩み深きテーマだとも
いえます。客観的指標というモノサシが無く、他社事例が共通の解決策になり
にくい点も組織人事課題を不可解なテーマとする原因になっています。
誤解を恐れずに言えば、適度な「競争」は組織に自律的で前向きな個々の動き
を促します。また、適度な「格差」は停滞を打破しメンバーの納得感を生みます。
これらのねらいから、組織人事プログラムにおいて、社内序列に「競争原理」を
導入し、人事処遇において「格差」を設けるという手を打つことになるのです。
そして、これは程度の問題ですが、作用と反作用はあらゆる制度改革につきも
ので、例えば成果主義人事の弊害などという反作用論調が高まり、モチベーション
重視などというふわふわした論調が幅を利かすのです。
ここで認識すべきは、"基幹システム"と"運用システム"というレベルの違いを
認識しておくことです。規律を設け競争を促し納得感ある格差を設けるというのは
高度な経営レベルの基幹システムです。コミュニケーション手法の改善によるモチ
ベーション向上とは運用システムであり、一線を画して考える必要があります。
人事制度は"基幹システム"と位置づけ、自社に適度な競争環境を整えることが
求められます。活力は怠惰で悪平等の環境からは決して生まれません。もちろん、
"運用システム"としてのマネジメント手法においてメンバーの意欲を高める工夫
は欠かせないことも確かです。ここを切り分けて考えない限り、経営人事の深い
悩みに対して視界が広がる解決策を期待することはできません。
「競争と格差の適切度たるものがわからないから悩ましい」のだと思いますが、
私はこの「会社づくりの根底の課題」を人事諸制度にどう織り込むか、その試行錯
誤が活力ある組織づくりそのものであると考えています。
そうすると経営人事の仕組みは、各社独自のあり方でなければならないという点も
理解できると思います。一見、同じような等級昇格制度、評価制度、給与・賞与制
度に見える仕組みも、何をもって競争させるのか、それはどの程度か、そこからど
うやって格差を導くのか、そもそも納得感はどこから生まれるのか。
これらの視点から再考すると、自ずと人事諸制度に独自性が生まれてきます。
私は経営人事コンサルティングのプロセスで、競争と格差と組織活力について経営
幹部と徹底的に議論するところから手をつけます。そこから生まれる等級定義、
昇格スピード、上がれる人数と上がれない人数の根拠と程度、それを判定する評価
基準こそ組織の活力を決定づけるものになるからです。
「他社が導入したから成果型にする」、「人材育成重視と世の中で言われているか
ら切り替える」など、人事制度を変える理由とプロセスがモノマネ型であった場合、
「結局、自社に合わず上手くいかなかった」という声をよく聞きます。組織の活力
とは何であるのかを突き詰める必要性を感じるところです。
経営幹部の皆さん、等級昇格制度は人材の成長にインパクトを与える仕組みとなっ
ているでしょうか。
評価制度は、仕事の目標となり仕事のやりがいを生み出す効果を生んでいるでしょ
うか。
給与・賞与制度は適度な格差があり、増えても減っても納得感ある活用ができて
いるでしょうか。
これらは、力強く活力ある組織を維持し高めるために、熟慮する経営人事のテーマです。
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